卫哲:打透25岁女性,你的品牌才会溢出

2021年,国内消费供给推陈出新,消费环境加速改善,消费逐渐回暖,经济持续创新。新品牌、新场景、新业态等消费形态不断演变。国内消费力的急速迸发,助力中国经济创新发展。

与此同时,优质市场资源的重新整合,助推了消费的升级换代,许多行业迎来了转型升级的契机。后疫情时代,面对产业的数字化转型,移动支付、线上线下融合等新业态的快速兴起,企业如何洞悉消费升级趋势,找准新消费潜力?在连接需求链与供应链产业链创新链、畅通国民经济循环的过程中,有哪些新动向?面对新消费的发展我们需要具备何种新视野,采取哪些新打法呢?嘉御基金董事长、创始人卫哲先生为大家分享《新消费视野,新消费打法》:

以下为精简版:

过去12个月有7个新消费公司上市,其中有4个千亿市值公司,中国千亿市值公司A股现在大概145家,算上海外中概股大概70家,200多家市值过千亿的公司,资本市场30亿。我们坚定不移的相信,未来10年在新消费领域会诞生100家以上市值过千亿的公司。千亿公司长什么样?什么样的公司有可能成为千亿公司呢?

我做消费零售的时候师傅教我三个字“人、货、场”,不仅字不能变,还强调秩序不能变。新零售是对“人、货、场”的销售场景、业态做改变,而“人、货、场”的秩序是,只有人的改变推动货的改变,随即才调整“场”来适应新人群、新商品的改变。在没有深刻理解“人”和“货”的改变时,仅仅去改变“场”是没有意义的。

千亿公司长什么样?先从人群开始。奥运会中有一个现象,拿金牌的很多都是00后。在消费市场,大批00后已成为消费主力。今年是嘉御基金十周年,十年前我们关注85后,现在关注95后,很多人说我们变了,其实我们没有变,我们一直关注年轻人。10年前的85后与现在95后正好都是25岁,都是即将成为主流的人群。得年轻人得天下,你不能追随今天的主流,而要认清即将成为主流的人群。

每年,我们会收到几千份消费商业计划书,其中“人群定位”一项都写的是20-40岁女性,这个针对性很宽,其实也很难。男性暂时放放,就像奥运会女士金牌永远拿的比男士多一点。拿下25岁女性的产品金牌,打透25岁女性,你的品牌自然会溢出到其他人群。

具体而言,17、18岁的女孩子会仰视姐姐们怎么消费,希望自己成熟一点;30、40岁女性希望自己永葆青春,会俯视25岁女性;25岁女性离开大学3、4年,有自己的收入,开始交男朋友,生孩子,这部分人群不仅会向另一半男性溢出,生了孩子还会向孩子溢出,同时影响上一代。因此,打透25岁女性,自然会收获其他年龄段的人群。

我们永远跟着25岁女性消费习惯走,再过几年就会研究00后、05后。今天看85后的25岁女性和95后的25岁女性有没有变化?如果没有变化,我们应该思考,当年能够服务好85后25岁女性的品牌,是否能够继续服务好95后25岁女性?

有变化才有机会,我们看到85后和95后有三大本质的变化:

1、85后是独生子女1.0,因为他们的父母不是独生子女,他们没有哥哥姐姐弟弟妹妹;95后是独生子女2.0,是独生子女生的独生子女。他们既没有哥哥姐姐弟弟妹妹,也没有叔叔阿姨伯伯。因此他们特别孤独,这代人很重要的两个人群第一个是闺蜜,第二是宠物,宠物和闺蜜成为他们最重要的伙伴。

2、95后是小康1.0,基本享受到了改革开放的成果。85后温饱,95后小康,85后是强调性价比的,零售加量不加价,包装越大越好;但95后不在乎性价比,小包装才更受欢迎,产品的好看和好玩比好用还重要。95后买了一个便宜货是不会在拍照在朋友圈晒的,但是买好看好玩的会晒。

如今,我们做投资的时候会思考,这个产品成图率怎么样?有没有可能拍张照?拍照的可晒性怎么样?研究可晒性就证明这个产品已经超越了好用的本身,是好看+好玩的。独生子女2.0悦己大于悦人,这个产品让我自己开心比带给别人开心重要。

3、85后是PC互联网的原住民,95后是移动互联网的原住民。85后跟着互联网长大,是PC互联网原住民,95后是最纯粹的移动互联网原住民,把这几个标签认清楚就知道85后和95后有很大区别。

先把人群想明白,再想想“货”的方面。今天只提出新品牌其实还不够,从投资和创业的角度看,最重要的不是新品牌,而是新品类。之前不存在的品类,比如自热食品、电子烟、盲盒等。在过去5年,95后推动了新品类的诞生,市场顺势推出了新品牌。什么是新品牌?老的品类中被新品牌颠覆了的叫新品牌。我们更看好对创业者机会更大的新品类。

在快消和耐用品方面,我们关注频率和UP值两个因素。绝对耐用品和绝对快消品,我们都不太看好,一类是高客单价的绝对耐用品,例如冰箱、洗衣机、空调;一类是低客单价的绝对快消品,消费频率高的日活产品,例如每天喝的、吃的。我们更看好相对快消和相对耐用品,尤其相对快消,即不一定每天都要吃的周或月产品。例如莫小仙、咖啡等在中国都属于相对快消。相对耐用也很火,例如很多消费电子产品、内衣、运动服等,都属于每半年到一年更换一次,客单价为几百、不过千。

我们认为,“人、货、场”的“货”最大的机会和机遇,是相对快消和相对耐用品。如果产品中提出具备器材+耗材属性,我们会觉得这个产品非常值得做,后面在新消费打法中我会继续分享如何做器材,考虑器材和耗材的组合才是新消费打法中最完美的结合。

拒绝小而美、拥抱高大上,什么是高大上?设高目标、发大愿望、要上速度。

如何拥抱高大上呢?首先是定位,一方面,从市值到财务观察。不应该说资本市场永远存在泡沫,如果千亿公司30、40亿利润,保持了30、40亿的市场,资本市场无论如何应该给你1000亿市值,30、40亿利润。新消费领域比较健康的利润率,比如10%应该有300、400亿的营收。在这方面,问问利润率、问问营收,基本就结束了。

另一方面,从财务到业务,要问卖了多少件产品、服务了多少人群能够实现300、400亿营收?再从业务到市场,我们的目标是从市场做检验,检验市场能否容纳体量公司,如果能容纳,再考虑组织保障怎么快速达到目标。

举一个例子,锅圈食汇,当时我跟创始人说做千亿市值的规划,我说:如果做30、40亿利润,你利润率大概多少水平?创始人有初心、做产品要好吃不贵,这是锅圈食汇的实力。他说:我坚持6%的净利润率就够了。看来6×6=36,要做600亿的营收,6%的净利润率有36亿利润率,资本市场一定给出1000亿市值了。这就是从市值到财务。

定位好以后,需要考虑什么样的组织能够保证这一切快速实现。所以路径就是,市值到财务,财务到业务,业务到市场,市场到组织。

很多企业的高目标很好,但是要把高目标变成大愿望,还要上速度。如何上速度呢?商场如战场,战场上提倡兵贵神速,先进的武器、能打的铁军、新型的军改,把各个军区变成战区,把师团变成旅和营进行扁平化管理。如果说,军队的成功靠的是武器和铁军,那商场呢?在商场,武器就是技术,铁军就是组织,所以,我们经常问自己两个问题,上速度有没有做到拥抱新技术?有没有做到拥抱组织变化?

上速度有一个方法论,由终为始压力测试。“双十一”是全年最大的压力测试,这个时候所有部门的问题,包括IT、物流、客服、供应链、商家准备培训等都通过“双十一”压测压了出来。很多企业不太会做压力测试,像开车一样顺着开,今年涨50,明年涨70;这个月开50个店,下个月开70个店。其实,企业组织就像一辆车,漏油还有漏油,到底存在哪些短板,都是在压力下压出来的。

比如沪上阿姨、锅圈食汇和格乐利雅等品牌,在投资前4年或7年,这些品牌都是以开店为代表的,以前开店40、50亿,“压测”就是提问这些品牌——每个月开300家店可以吗?听罢,他们团队马上差点从椅子上掉下去,怎么可能呢?这其实不是万恶的投资人在提考核目标,而是我们今天压测一下,每个月开300家店的情况下,每个部门提四个观点。第一个,定性谈困难,比如说供应链需要多少牛肉羊肉却找不到,培训部说需要多少店长。第二个,定量谈困难,既然已经知道每个月新开300个店,知道缺多少牛羊肉、多少店长,那么,品牌每个月支持开300个店的能力是什么?第三个,提政策需求,要资源、要钱、要人、要时间。第四个,当资源和政策到位时,部门多长时间能够完成任务。

每个部门一张白纸,写上面四个观点,最后我们把时间表统一一下,太快的部门希望慢一点,太慢的部门希望快一点,最后6个月,所有部门忘记每个月开300个店的任务,但是记住部门的这张纸,每个月回来复一次盘,互相别掉链子。6个月后,锅圈食汇已经稳定在300个店一个月上,且再没有掉下去。沪上阿姨去年11月投资了1000家店,现在已经超过3000家了,8个月2000家店,也稳稳站在300个店一个月的水平,这是我说“高大上”——高目标、大愿望、上速度

第二部分,在今天这个时代,当我们看清楚新消费的趋势、变化后,从创业者角度看,新消费有哪些打法呢?

首先,我们把产品分为电商友好型、电商非友好型和电商中立型。一箱水是电商友好型,因为消费者不可能到门店一箱一箱扛水,更可能通过电商买这一箱水;一瓶水则是电商非友好型,因为消费者买一瓶一般直接去便利店或自动贩卖机,而不应该通过电商解决一瓶水的渴望。在这个意义上,所有品类都可以如此分类。

其次,分类角度,我们做的是纯产品品牌型、还是纯渠道型、还是产品和渠道合一型。今天最看好的是,尽一切可能做产品和渠道合一型。纯渠道是电商非友好型,电商非友好型品类可以做纯渠道,大部分产品应该考虑产品和渠道合一,这是最保证用户体验的方法,也是把产品利润和渠道利润都抓在自己手上的唯一办法。

嘉御基金走过十年来,与别的投资机构不一样,我们不仅投后赋能型,还投钱和创始人一起共创。因此,我们收获了很多千亿市值公司,也和一些新消费企业总结出了一些成功的打法和方法论。

今天时间有限,我抽几个分享一下。

第一,消灭淡季。只有淡季思维,没有淡季市场。企业最怕淡季,房租付着,设备铺着,工资付着,但是没有收入。什么是淡季?锅圈食汇有很多优点和一个知名缺点,即夏天吃火锅的少。今年,锅圈食汇在央视投放了小岳岳代言的广告,平衡了火锅的淡季市场,基本消灭了淡旺季。奶茶正好相反,夏天是旺季,冬天是淡季,沪上阿姨在冬天时,推出五谷杂粮茶、血糯米茶等热饮茶,完全消灭了淡旺季。

淡旺季不仅仅是一年四季,对于格乐利雅而言,结婚一年四季没有区别,但是消费者大多在周末结婚,北方是周末的白天,南方是周末的晚上。因此,周一到周五场地空着,可以办谢师宴、办企业的客户答谢会等。淡季有一年四季,有一周淡天,甚至很多企业会考虑一天的淡时,一天、一周、一年的淡季都属于要被消灭的。很多创始人习惯了行业的淡旺季,其实不行。

第二,器材+耗材的结合。例如悦客电子烟,烟杆是器材,烟袋是耗材;素士电动牙刷,牙刷杆是器材,牙刷头是耗材。买器材牙刷杆,一年可以消费六个牙刷头,这些产品是天生的器材+耗材。另外,素士的电吹风,电吹风是器材,精油喷头、发膜等是耗材料。如今女士们天天洗头,头发越来越干,需要喷精油和胶原蛋白。去年,大量电吹风的销售,拉动了耗材的消费,一年300多的电吹风,拉动了300多块钱的耗材——一个喷头用两三个月80块,一年贡献4个喷头300多块钱。

器材+耗材是新消费的业务模式,能做到彻底改变。反过来,做耗材也要考虑器材,比如说锅圈食汇夏天要做烤串、撸串,很多家里没有器材,于是就做了一个毫无油烟的烧烤架,支持家庭烧烤。这个器材几乎不要钱,冲击1000块就送,目的在于用器材带动耗材的消费。

第三,新消费产品的打包倾向于小包装、多组合。前面讲到,85后喜欢加量不加价,包装越做越大,现在年轻人则愿意自己做实验,愿意体验新东西。例如锅圈食汇推出的撸串,比别人小,本来一串六块肉现在三块,本质上体现了小包装多组合。

第四,可以向“宗教”学习做品牌。人类三大宗教历史悠久,最年轻的公元600年左右就诞生,已有1500年的历史;宗教都有大量用户,三大宗教都有几亿、甚至十几亿忠诚用户,黏性最强,不用营销,到了时间点就自己跑到教堂、清真寺、庙里来。你也不用给他钱,他还给你捐钱。

总结一下,要把一个品牌做得像宗教一样。其一,任何宗教都有符号,十字架是基督教,星月是伊斯兰教,万字是佛教。类似的,你看到被咬掉一口苹果,即便下面没有文字,也马上就知道是苹果。

其二,做好宗教需要有教堂或圣殿,全球旅游经常会看到高耸入天的教堂,苹果的旗舰店也是一个道理。一个品牌就像一个宗教,不可能只有一个大教堂,也会有很多乡村小教堂。所以品牌一定要给粉丝便利性的“小教堂”或“圣殿”。

其三,需要一个品牌故事,很多有品牌没有故事,讲不出品牌故事来。

其四,员工和店长应该是神父、牧师、传教士。十几年前,迪卡侬进中国时给我留下深刻的印象,因为它要求每个员工,无论是收银员还是副总裁,必须会一项体育运动,否则不能入职,作为一个体育用品品牌,它的每个店长和员工必须是这个产品和行业的忠实粉丝和用户。泡泡玛特也一样,每一个员工和店长都是粉丝,都是粉丝服务粉丝,比培训管用。

其五,仪式感非常重要。基督教每个礼拜都要做礼拜,算是“周活用户”;佛教相当佛系,随缘吃素,一月、一年吃都行,纪律性比较差,佛教因为纪律性很差所以很难发动战争;伊斯兰教是诞生最年轻的品牌,必须异军突起,伊斯兰教徒每天都要朝拜,每天打卡4次,饮食规定严格,纪律性最强,但是本质上,都是一种仪式感在驱动。

其六,塑造教主。很多品牌创始人就像教主一样,乔布斯,苹果教教主;雷军,小米教教主。

前五条必须要做的,最后一条可有可无。譬如苹果,它符号感强烈:全球大的玻璃透明旗舰店都是苹果的圣殿,当然它也有很多小店;苹果的品牌故事也非常丰富;苹果每个店的店长和店员就是传教士,果粉都是布道者;苹果也很有仪式感,每年每次的发布会;苹果当年也有教主,现在变成了无教主的品牌。

做新消费,回到最传统的打法。宗教被证明是最好的方法,向宗教学习,把这些好方法学过来。宗教又具有可持续性,它能够存在这么多年,首先是它的利他精神,即发大愿。

所以,我们不仅要向宗教学表面的道,更要向宗教学习的是核心,即一个好品牌一定具备利他大愿望。如果把这个也做到,那我们就不仅是一个大公司,还有机会成为一个伟大的公司;不仅是一个大品牌,还有机会成为一个伟大的品牌。

编辑 | 阳子
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