呷哺呷哺集团总裁赵怡:如何管理一个 21 年每天排队的火锅品牌?

文 | 丹青 夏瑞

编辑 | Kiki Gao

 

 

提到呷哺呷哺,每个人都会说:知道,每天都在排队的小火锅。1998 年成立的呷哺,2018 年呷哺呷哺仍然保持着 2.8 的高翻座率。在北京餐饮界,曾经流行这样的一句话:“出事找 110,肚子饿找呷哺呷哺。”

 

2017 年呷哺呷哺推出副品牌“凑凑”,湊湊的定位中高端网红店,通过火锅加茶饮的方式形成新消费场景,再一次延续了呷哺呷哺的日日排队成绩。

 

2018 年 11 月,其新的品类茶米茶在北京、上海两家店开业。

 

上市近 5 年,2018 年,公司新开了 168 家呷哺呷哺和 27 家湊湊,旗下餐厅总数达 950 多家。日前,呷哺呷哺公布开店计划为,2019 年门店数量达到 1000 家。

 

谁能想到呷哺呷哺背后有一位神秘的“数据”女推手——赵怡。

 

她的职场生涯从证券投资行业开始,那时的金融市场并不活跃,最终,赵怡选择加入 500 强企业。她先后进入了百事,联合利华,索尼爱立信,麦当劳,呷哺呷哺等许多家公司。

 

刚毕业的时候赵怡对自己说要在 40 岁时实现自由,不再被老板和工作所捆绑,所以前期的职场生涯中她很拼命,手头的工作不挑不拣。也正是因为年轻时跨行业的工作经验,为她之后积累了各种各样的职场能力。

 

在联合利华和索尼爱立信的时候赵怡开始往“企业策略”方向发展,赵怡是财务出身,业务能力很好,在接触了企业策略方面的训练之后,她恍然发现,站在决策高点处理财务的境界原来和之前截然不同。

 

当赵怡正在着手准备自主创业时,她一直非常欣赏的公司麦当劳抛来了橄榄枝。麦当劳在全球致力于发展加盟店,只有在中国,日本,新加坡等地选择直营店,这就意味着赵怡要从业务渗透到整个体系,也意味着要具备更强的推动能力。

 

在赵怡任职期间,麦当劳大中华区的 CEO 认为这名财务所达到的水平已经远远超过了要求具备的业务能力。

 

之后,赵怡决定去美国学习,当时赵怡的丈夫在美国公派,她原本想一边带儿子,一边做自己喜欢的事——在美国加盟几家麦当劳。

 

就在学习期间,赵怡偶然遇到呷哺呷哺董事长贺光启,贺光启邀请她担任呷哺呷哺的 CFO,带领呷哺呷哺上市,赵怡迎来了人生中的新拐点。

 

“我当时问了贺董三个问题:第一,呷哺未来十年的愿景是什么?从 500 强到民企,我不希望作为职业经理人只是不断地转换平台;第二,呷哺呷哺的股权复杂吗?第三,你的家族有多少人在呷哺呷哺?”

 

最终,贺光启说服了赵怡,她于 2012 年正式进入呷哺呷哺。

 

赵怡之所以接过贺光启的橄榄枝是因为,她可以将自己的经验根植于民企,带民企翻身。在赵怡零经验的基础上从未有人如此信任她去做上市。一旦她做了,便可以填补自己的空白经历。

 

接下来,短暂回国期间,赵怡帮贺光启检查了呷哺呷哺当时的运营系统。令赵怡惊讶的是:“他们非常信任我,所有数据都对我开放,我也在这个过程中发现了这家企业的管理,以及许多细节都做得非常好。我问贺光启他的策略是什么,他说要做中国的’麦当劳’。可能现在是做整个亚洲乃至全世界的麦当劳。”

 

当时,呷哺呷哺的 COO 来自麦当劳,HR 来自肯德基,这样的团队结构,让赵怡发现了贺光启的野心和工业化的管理思维,在中国吃涮肉也可以实现统一标准的高效机械化。

 

在与先生和家人沟通想法后,赵怡决定回国帮助呷哺呷哺上市。

 

她花了一年时间,帮助呷哺呷哺建立财务系统,做成共享中心。第二年,为了让呷哺呷哺的业务更加标准化,她将在麦当劳没有实现的能力在呷哺呷哺全部实践,餐饮行业要做到大体量,一定要可复制。赵怡此前在麦当劳管理了两家最大的店,为她之后在呷哺奠定了扎实的财务系统基础,比如库存管理,库存预测,人工管理等等。普通的库存预测大概需要一天,但是在麦当劳的财务体系中她只用 3 个小时便可完成。

 

员工的培养也很重要,往往会直接影响开店效率。面对应聘的本科生,研究生,要做到让他们上手就会,并且离职后对企业没有影响,这一切也都依赖于数据测算。在呷哺呷哺,这些数据反馈,赵怡每天都要很清楚。

 

赵怡和团队最终决定在香港上市。

 

在整个准备上市过程中赵怡一直本着两个原则:诚信,边走边学。上市就像一场高密度的快学习,上市公司是整个上市过程中的杠杆,要学会杠杆的管理,让资源最大化,且不断优化内部管理。

 

上市期间会遇到许多海外高级知识分子的挑战,学历和能力都要比呷哺呷哺团队强,但呷哺的优势是长期历练出的心态和管理经验,驾驭经验。赵怡发现,供应商的选拔也会为团队带来快速的成长,并且将供应商变为自己的团队成员。

 

赵怡发现,投行的分析师选择也十分重要,还有境内境外律师的选择,审计师的选择。分析师可以融合企业的所有素材,让上市公司的故事看起来更美,并且创造出更多卖点。

 

上市那一周里,赵怡每天都要逐字逐句改稿,不能出纰漏和差错,还要巡讲等等,但是哪怕只有 4 个小时睡觉时间,她也要拿出半个小时来锻炼身体。

 

“作为上市公司的领导者,心志一定要更坚强,我们就是要去拓荒,要去选择方法。”

 

呷哺呷哺在 2014 年准备上市时,找不到上市伙伴,也没有可以借鉴的对象。由于赵怡的“数据”标准让前期上市准备足够扎实,最终呷哺呷哺真正上市的时间只用了 3 个月,成为餐饮业中上市最快案例。

 

“与在伦敦,纽约上市不同的是,在香港上市,除了要求投资者建立信心,同时也要务实。因为最终还要拿模型说话,拿数字说话。做大于说。过往的上市公司,包括许多餐饮,在港股上市后都一一呈现出断崖式的下跌。”

 

会赚钱的火锅

 

“大家之所以看到呷哺呷哺生意很赚钱,无论中午,晚上都一直排队的原因,与企业在一开始就建立模型有关。”

 

呷哺呷哺一开始就将自己定位为——休闲餐饮消费,而非火锅消费。消费者在选择火锅时往往目的性很强,会提前订位,呷哺呷哺却是随机性很强的品牌,人们在选择它时不是想吃火锅了,而是想吃饭了。

 

现在北京的呷哺呷哺有 300 多家店,已经超过了麦当劳的数量,如果是目的性消费商业模式不可能达到这样的体量。所以,赚钱与可复制性密切相关。

 

赵怡说,做最赚钱的火锅,从未来扩张的预期来看,要将单店的盈利与品牌的覆盖率提高。可以理解为单店利润 x 扩张速度 = 总利润。

 

呷哺呷哺主要做大众火锅,这意味着消费客群更宽泛。除了扩张性,单店的利润也很少有超越呷哺呷哺的近 20% 的盈利率,尤其是上市公司。之所以有这样的利润与其精细化管理有关系。从食材成本,到人工,以及人工的标准化作业都经过了数次实验,形成系统,就连人员的培训现在都发展为可复制性的。例如,呷哺呷哺的食材出餐,和员工排班都会精细到每个小时。

 

要赚钱,不能满足于单一品牌发力,要创立多品牌,综合性业务链。在整个呷哺呷哺集团中,其他品牌除了能够支撑呷哺,自身也能赚钱。美国是做汉堡打天下,亚洲人饮食习惯总体而言就是味蕾的多样化。呷哺呷哺在 2016 年就向上衍生出了凑凑火锅,并且依旧执行精细化管理。”

 

人们为什么还没吃不腻?

 

“消费升级的环境下,更多消费者,尤其千禧一代的消费者从小都更会选择,也更有消费个性。所以在饮食场景中就表现为“我吃的食物我要主宰”,所以消费者也不会从头到尾只选择一种饮食模式。呷哺呷哺本身就是休闲餐饮,我们 2014 年洞察到了场景对餐饮消费的重要性之后,就更加注重环境。呷哺呷哺的设计师都是在台湾做文创设计的,保持了呷哺呷哺来自台湾的调性和 DNA,让品牌做到了体验文化的升级。

 

除了环境,菜品也在升级。所以呷哺呷哺在全球采购了更有质感的食材。

 

还有消费者看不到的 IT 系统的整合和介入。在呷哺呷哺的后厨都用了 PDS 的管理系统,消费者在下单的一刹那,假如所点的食物有 5 个品类,这张单子就会分散至 5 个档口同时配餐。IT 的精细化管理很大程度提升了效率与服务质量。

 

现在很多网红品牌活不长,昙花一现,主要因为大多网红餐饮不重视体系,更多人是想淘一桶金就走,只做一个概念,而不是一个事业。”

 

呷哺呷哺也会结合许多社会热点,比如“现在都市人的命都是奶茶给的”,呷哺呷哺推出自己的奶茶品牌。同时,主流产品不断优化,让消费者记忆中的味道得到保留。

 

“除此之外,呷哺呷哺’让不将就更讲究’的一人一锅,采用了下沉式无烟火锅,顾客用餐完毕走出去不会成为一个’行走的火锅’。也正因为下沉无烟的优势和创新,现在呷哺呷哺的餐厅中才得以加入下午茶系列。”

 

“呷哺呷哺经常观察遇到失败的餐饮企业,因为在他们遇到失败时其中酝酿着巨大的成本,这样的失败原因也许是赔了一个亿,但我们管理者学习这样的案例,成本为零,反思总结后在自己的实践中可以尽量规避风险。可以比喻为’边修车,边跑车’,快速学习和随时学习的能力。

 

如今的餐饮已经变为平台的竞争,而在这样的竞争中很少有 6 年的长期策略,更多的是中长期策略,大约 3~4 年,并且年年随时做调整。所以随时学习很关键,不仅是在自身行业中的学习,还有行业外的学习。”

 

拿养生杯的用户给我们灵感

 

这 2 年,火锅成为投资者的重点对象。

 

“中国的餐饮市场有 40000 亿,其中火锅有 4300 亿,占据了 10%。行业分析,至 2022 年,火锅行业还会呈现出双倍的增长,至 8000 亿。不难看出中国的火锅市场呈现出快速增长的态势,只要资本稍微助力,在市场上就会涌现出许多火锅品牌。这也意味着各个系统的标准要不断升级。

 

除了和火锅相关的市场研究,呷哺呷哺还会进行火锅之外的社会学研究。例如,如今随身携带保温杯的人,40 岁以下多过于 40 岁以上,很多年轻人都开始给水杯里泡枸杞,也被誉为“朋克养生”,对于这一批人,健身是他们生活里不可或缺的一部分,对自己身体的呵护被放在首位,就连男性消费者自己的化妆护肤品消费占据总消费的 10%。基于这些趋势,呷哺呷哺在产品的内驱力上也有许多贴合市场的改革。比如高质量食材的全球采购,每一种肉该涮几秒标注清楚等等。”

 

“现在呷哺呷哺除了在中国大陆各个地区大规模开店以外,最近还扩张到香港,以后也一定会企业出海。在 2008 年进行了企业第一次的四年策略,2013 年进行了 2014~2018 年的企业第二次策略,2018 年进行 2019~2023 年的策略。

 

在这些策略中都体现出了呷哺呷哺的扩张理念——滚轴式发展,深耕密布。

 

因为休闲式餐饮需要体量的支撑,所以要在一个地方开足够的店才能转移到另外一个地方。呷哺呷哺内部也会随时有数据记录,比如多少人可以养活一家火锅店,商业地产的变化趋势等等,这些精确的数据都会帮助呷哺呷哺之后的扩张做出更明智的决策。

 

在呷哺呷哺深圳的团队中,有很多负责传播的同事本身就是百万量级的博主。同时邀请 KOL,靠口碑的涟漪将名声传递开。

 

其中,我们对抖音的流量分布做了具体分析。比如,成都的抖音高发期是上午 11 点至下午 4 点,深圳的抖音高发期是晚上 6 点至次日凌晨 4 点。所以呷哺呷哺在用抖音进行传播时,选择高发期传播就可以达到想要的效果了。

 

其中,呷哺呷哺的传播短视频,从策划到拍摄再到演员上镜,都由呷哺呷哺的员工完成,为他们的兴趣爱好也刚好找到了载体。”

 

赵怡入行多年,很少有 CEO,CFO 在社交平台上发自己生活的片段,她的生活一直都是丰富多彩的,赵怡经常在朋友圈发和儿子互动的瞬间,有一次深夜抵京,疲惫地回到家,滩在沙发上没有一丝力气,恍惚中听到儿子说:“妈妈,你嗓子有些沙哑,我给你做个南瓜汤吧。”当晚有没有喝到南瓜汤已经记不清了,记忆中是模糊的厨房里锅碗瓢盆的声音,第二天早晨,在厨房冰箱看到了一盅一盅,精致可口的南瓜汤。

 

赵怡说这些温情才是生活中最宝贵的。

 

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