TOP HER | 谢小舟：在10-15年内，中国公司将出现2-3次敏捷性变革

记者 | Bond Xu

编辑 | Roy Duan

谢小舟

普华永道中国及香港管理咨询业务主管合伙人

 

TOPHER：普华永道如何与中国的新创企业合作？

 

谢小舟：很高兴你提出这个问题，现在有超过70%的创业独角兽公司都是我们的客户，所以在这个领域中，我们对早期创业者或者私营企业非常重视，而且在全球范围内私营企业的业务也是我们四大重点业务之一。在未来的趋势里，私营企业或是初创企业，会有爆炸性的增长。

 

TOPHER：对于普华永道来说，国内与国外的初创企业，在服务上有何区别？ 

 

谢小舟：中国创业投资的发展，与硅谷、以色列或者其他国家的发展可能还有一定的差距，主要是中国创业创投的发展，在2C上做得非常好。但是这些独角兽或者初创企业，在C端激烈的竞争上，花大量的钱去争流量。这种流量对我们整体经济的发展，意义是有限的，我觉得有一部分资金应该更好地放在B2B端的创新与赋能。

 

硅谷有一家公司叫做Salesforce.com，18年前创立，主要业务就是B2B的赋能。回看中国，像SAP、Microsoft或者Salesforce.com等这类企业，中国在这个板块是空白的，整体的发展并不完善，未来在B2B的赋能创新上可以有更多发挥。 

 

TOPHER：中国企业面临的最大挑战是什么？如何解决？

 

谢小舟：挑战很多，解决办法就是要真正的创新，真正运用高新技术。

 

中国发展很好，可是美国特朗普的Tax Reform（税制改革），把大部分在海外的基金，调回美国国内，有一部分还给投资者做红利，有一部分公司再投资。 未来的10年，如果这批资金在美国运用良好，会出现一批新产品，中国需要重视，一旦在技术上超越中国，会形成挑战。科技发展速度是非常快的，我们要抓住节奏。从普华永道的角度来看，可以引入国外框架，在公司的管理流程和运营上提升。 

 

我们要用更多的资源，无论是人的资源，还是钱的资源，在改革上都非常重要。这一点，我相信大部分企业都意识到了。我们很多客户、企业家或高管，每天谈的最多的就是变革，如何在不增加员工数量的基础上提升整体的公司运营，实现业务上2倍、3倍的增长。

 

我认为在10-15年内，中国要出现2-3次颠覆性变革，更多的是在技术上，在后端人力资源上和企业的组织架构上的变革。这种变革会令我们更加敏捷，更快的去回应市场需求。

 

我们大多只谈技术，却忘记了技术背后的人。所以人的提升，是我们要关注的。这里面有几个概念：一是要投入更多的资源把人提升，包括企业中的员工要数据化，这不代表每一个员工都要去写数据化流程，而是说每个员工都要学会数据化的知识体系如何运用，因为一个公司整体的发展是走向数据化技术化的。我们的科学家、数学家和数据科学家可以提供最基本的技术，但他们对应用场景不熟悉，也不行，如果同时把前台和后台技术融合，需要一线员工一起进行流程沟通。

 

TOPHER：创始人DNA对于企业创新影响有多大？

 

谢小舟：非常大，每一个发展的方向、传统业务、核心业务都需要大量资源，所以在这里不需要每一个版块都同线同期发展，而是你要去选择哪里发挥优势，要聚焦，资源有限，人也有限，资金也是有限的，时间更有限，所以我们一定要选择如何去运营，选择之后就由上至下全方位支持，而不是各做各的，大家都要跟着一条线去走。这是一个很简单的概念，可是真的做起来其实很难，每个人有自己的想法，他们虽然了解也愿意跟随，可是真正做的时候，又不一定真正的跟随。

 

另一个观点是要看你自己的核心竞争力是什么？自己最强的赋能在哪里？从最强的赋能开始数据化、技术化并有创新，这样，就会带动你更快的升级。

 

当然，传统大企业还有历史包袱。从汽车行业的发展就可以看出，新企业的电动车品牌与未来或其他电动车品牌的赋能其实距离很大，这显示出大企业的变革和创新是有一定阻力的，可以明显看出来，敏捷性很重要。

 

为什么说管理架构很重要？因为架构导致变革，人员的调配如果很敏捷的话，创新就会快。所以我认为更多的资源可能要投资在创造基础设施，创造让创新更快的路径，而不是单纯投资在技术上。

 

另外，我们怎样以可持续的方式更快的创新也很重要，要让员工整体发展，培养他们的创业思维。只要员工还在你的企业范围内，他就一直在创新。不一定是从哪里招一个创新者进来，更多是要培养一些创新者，培养一些创业家，让每个员工都有一种创业创新的勇敢精神。

 

TOPHER：日常如何快速了解创新趋势？

 

谢小舟：我不懂技术，并且我在香港，在技术发展上落后于内地。在了解新鲜事物上，我是通过反向导师的方式实现的，我的导师是一个25岁的男孩，他每个月跟我交流2小时，跟我聊一些最新的技术和趋势，他们周末玩什么，消费什么，有什么新潮话题。

当然我跟我的技术团队也有很频繁的交流，包括战略团队，技术人员和行业专家，通过对行业的洞悉，技术的赋能和了解战略的思路方法，去选择哪些是我们要发展或者重磅投资的。当然我不敢说我们每次的决定都是对的，只要你用心用力去做，其实成功的机会是很大的，创新创投肯定是要经过一些错误才能在成长，所以犯错也无所谓。

 

TOPHER：如何让团队认识到犯错的价值？

 

谢小舟：错了就是错了，就重新再来。只要这个错误在比较短的时间被发现，且损失不是很多就是可控的。我不介意同事犯错，但一定要努力且认真的试过，如果他不是很努力，不是认真去犯错，我还是挺苛刻的。当然如果他认真是思考过，很认真的去尝试过但也犯了错，可能是因为判断失误。

 

当他做了足够的准备工作，然后发现失败是因为判断错误，这是可以接受的。从这个里面我会让他学到是哪个地方出了判断错误，或者哪一方面想的不够多，或者他是没有去咨询其他人，来让他成长更多。